Kohtaatko kykyjä, toimitusketjua ja vaatimustenmukaisuutta koskevia haasteita matkustaessasi ulkomaille Kaakkois-Aasiassa? Lihua, Saivi… paljastava käytännön kokemus!

Keskityimme paino- ja pakkausyritysten laajentumiseen ulkomaille ja kävimme keskusteluja useiden edustavien yritysten kanssa, joilla oli käytännön kokemusta ja markkinanäkemyksiä, ja kävimme{0}}syviä keskusteluja ulkomaille siirtymisen mahdollisuuksista ja haasteista. Tämä numero esittelee pääasiassa Kaakkois-Aasiassa toimivien yritysten etulinjan kokemuksia ja heijastuksia.

Lihua Group

Q1: Mikä on yrityksesi ulkomaille menevän tuotantokapasiteetin nykyinen asettelu? Mitkä ovat sen taustalla olevat strategiset näkökohdat?

Lihua Groupilla on tällä hetkellä kaksi 100-prosenttisesti{1}}omistettua painotehdasta Vietnamissa ja Thaimaassa, ja ne palvelevat pääasiassa elektroniikkateollisuutta. Jatkossa aiomme matkustaa myös ulkomaille Malesiaan ja muihin maihin.

Se tähtää Kaakkois-Aasian markkinoille, ja se asetettiin alun perin "turvasatamaksi", ja vähitellen sen tavoitteena oli edistää paikallista suorituskyvyn kasvua pitkän aikavälin tavoitteeksi{0}}. Sen taustalla olevat strategiset näkökohdat ovat pääasiassa seuraavat.

Ensimmäinen on tariffien noudattaminen. Globaalin kaupan pirstoutumisen ja geopolitiikan aiheuttamien tariffiesteiden yhteydessä Kaakkois-Aasian kautta kulkeva kauttakulku voi varmistaa tuotteidemme sopivuuden suurille markkinoille, kuten Pohjois-Amerikkaan ja Eurooppaan.

Toinen on kustannus- ja kotimainen kysyntä{0}}lähtökohta. Vaikka työvoimakustannukset ovat tällä hetkellä alhaiset Kaakkois-Aasian maissa, kokonaistuotannon tehokkuudessa on edelleen eroa Kiinaan. Uskotaan, että pitkällä aikavälillä automaatiolaitteiden laajalle levinneen ja johtamistason paranemisen myötä kuilu näiden välillä pienenee ja pienenee.

Kolmas on toimitusketjun "lähi{0}}kenttä". Tukikohdan perustaminen Kaakkois-Aasiaan auttaa meitä saamaan tiiviimmin yhteyttä asiakkaisiin tai valimoihin ja lyhentää toimitusjaksoa ja etäisyyttä.

Q2: Mikä on mielestäsi suurin haaste lokalisointiprosessissa? Mitkä ovat toistettavat käytännön kokemukset lahjakkuuksien koulutuksesta, toimitusketjun rakentamisesta tai johtamismalleista?

Tällä hetkellä Kaakkois-Aasiassa toimintoja lokalisoitaessa suurin vaikeutemme ovat edelleen kulttuuriset erot ja vaatimustenmukaisuusjärjestelmän monimutkaisuus. Työkulttuurin osalta Kaakkois-Aasian maissa on eroja uskonnollisissa käsityksissä, ja paikallisten työntekijöiden yleinen vastustus ylitöitä kohtaan on ristiriidassa kotimaisen "tehtävä on saavutettava" -kulttuurin kanssa, mikä voi helposti johtaa siihen, että henkilöstön tehokkuus jää alle odotusten. Vaatimusten noudattamistasolla on moniulotteisia vaatimuksia, ja eri maiden verotus-, ympäristönsuojelu-, valuuttavalvonta- ja ESG-politiikat eivät ole vain erilaisia, vaan ne voivat myös vaihdella.

Näiden haasteiden edessä haluan jakaa kanssasi muutaman kokemuksen ja oivalluksen, jotka Lihua Group on tiivistetty matkalla ulkomaille.

1. Lahjakkuuskoulutus: "ilmassa" "syvälliseen viljelyyn"

Ensinnäkin Lihua Group ottaa käyttöön "1+1+N"-rakenteen - 1 asiantuntijan, joka sijaitsee Kiinassa (vastaa teknologiasta/prosessituotannosta) + 1 paikallisen keskijohdon (vastaa viestinnästä/suhteiden koordinoinnista) + N paikallista työntekijää. Käytäntö on osoittanut, että paikallisia ryhmiä johtavat kiinalaiset esimiehet voivat johtaa korkeampaan vaihtuvuusasteeseen.

Toiseksi, hallintakieli on "de{0}}terminalisoitava". Jaa monimutkaiset KPI:t helppoja--ymmärrettäviksi SOP:iksi (Standard Operating Procedures) ja käännä ne paikallisille kielille. Vähennä yrityskulttuurin indoktrinaatiota suurilla kertomuksilla ja ota sen sijaan käyttöön reaaliaikaisia{5}}kannustinpalautemekanismeja, kuten "pistejärjestelmä".

Lisäksi kaksi{0}}kykyjen kiertoa on toteutettu. Kaakkois-Aasian erinomainen paikallinen keskijohto valitaan Kiinan pääkonttoriin tai kypsiin tehtaisiin 3–6 kuukauden palkalliseen käytännön koulutukseen vahvistaakseen identiteettiään yrityksen perusarvojen ja kulttuurin kanssa.

2. Toimitusketjun rakentaminen: "siirtämisestä" "symbioosiin"

Ensinnäkin modulaarinen "pakkaus" mereen. Johtavat yritykset eivät enää taistele yksin, vaan ajavat ydintoimittajat lähtemään ulkomaille yhdessä. "Puisto puistossa" rakentamalla lähialueelle raaka-aineiden, muottien ja pakkausmateriaalien tiivis yhteensopivuus toteutuu ja logistiikan epävarmuus vähenee.

Toiseksi toimitusketjun "harmaasävy" siirtyminen. Ulkomaille siirtymisen alkuvaiheessa paino- ja pakkausyritykset voivat ottaa käyttöön mallin "kiinalaiset ydinosat + paikalliset vähäarvoiset osat" ja asteittain parantaa lokalisointinopeutta vaiheittain 2–3 vuoden kuluessa tukemalla paikallisia pieniä toimittajia tai opastamalla kiinalaisia ​​toimittajia suorittamaan teknologian valtuutusta.

Lisäksi digitaalinen "vahva ohjaus". Käytä pilvi-ERP-järjestelmää avataksesi tietoyhteyden pääkonttorin ja ulkomaisten tehtaiden välillä ja saavuttaaksesi reaaliaikaisen-varaston ja rahoituksen hallinnan. Toimitusketjun epäkypsässä vaiheessa tiedon läpinäkyvyys kompensoi fyysisen etäisyyden aiheuttamat hallinnan haasteet.

3. Hallintatila: "voimakkaasta paineesta" "sopeutumiseen"

Ensinnäkin ulkomaiset yritykset voivat perustaa ydinosastoja, kuten T&K- ja lakiasiat Kiinaan, ja säilyttää vain operatiiviset, myynti- ja muut hallintoosastot ulkomailla. Varmista joustavuuden hallinta kevyillä asetuksilla.

Toiseksi, varsinaisessa toiminnassa havaitsimme, että joidenkin johtamisvaatimusten pakottaminen voi aiheuttaa vakavia lakkoriskejä. Onnistunut lähestymistapa on palkata paikallisia "mielipidejohtajien" esimiehiä, jotka paikallistavat läsnäolo- ja tehokkuuskysymykset sen sijaan, että ottaisivat suoraan mukaan kiinalaisia ​​henkilöstöjohtajia.

Lisäksi voidaan perustaa "säännöstenmukaisuuskumppaneiden verkosto". Sen sijaan, että yritetään hoitaa kaikki hallinnolliset suhteet itsenäisesti, se minimoi ulkomaille siirtymisen riskiä asettumalla tunnetuihin-paikallisiin teollisuuspuistoihin, kuten Viet Huong Industrial Parkiin ja Thai-China Rayong Industrial Parkiin, puistojen tarjoamien laki- ja verotukipalvelujen avulla.

Q3: Kuinka jakaa työtä ja tehdä yhteistyötä ulkomaisten tukikohtien ja kotimaan pääkonttorin kanssa hyötyjen maksimoimiseksi?

Tällä hetkellä ulkomaisten tehtaidemme tekninen ydinhenkilöstö on edelleen pääosin kotimaisia ​​tiimejä, jotka harjoittavat paikallista koulutusta 3-6 kuukauden ajan Kaakkois-Aasian tukikohdassa teknologian perinnön kautta. Paikallinen tehdas vastaa paikallisesta tuotannosta ja toimituksista ja vastaa nopeasti asiakkaiden kysymyksiin. Muut tehtävät, kuten tuotepäälliköt ja tuotantohenkilöstö, rekrytoidaan pääosin paikallisesti toiminnan paikallistamisen saavuttamiseksi.

Q4: Millaisena näet paikallisten markkinoiden kehityspotentiaalin? Jatkaako se tuotannon laajentamista vai siirtyykö se muille alueille tulevaisuudessa?

Tällä hetkellä Kaakkois-Aasian maat kohtaavat edelleen monia kehityksen pullonkauloja, ja Kiinan tason saavuttaminen pehmeän ja kovan voiman osalta vie enemmän aikaa. Kaakkois-Aasian maissa itsessään on kuitenkin runsaasti liiketoimintamahdollisuuksia, ja tutun elektroniikkateollisuuden lisäksi myös muilla paikallisilla ei--elektroniikan aloilla on laaja kehityspotentiaali. Uskotaan, että toimitusketjun säätöjen uuden aallon edetessä Kaakkois-Aasian maiden ja muiden alueiden kehitysalue laajenee entisestään.

Tunnettu-pakkausyritys Shanghaissa

Q1: Mikä on yrityksesi ulkomaille menevän tuotantokapasiteetin nykyinen asettelu? Mitkä ovat sen taustalla olevat strategiset näkökohdat?

Ulkomaisen tuotantokapasiteetin layoutin osalta yhtiö keskittyy pääasiassa Kaakkois-Aasian markkinoille, mikä perustuu toimialan ominaisuuksien ja markkina-arvioinnin kokonaisvaltaiseen huomioimiseen.

Toimialalogiikan näkökulmasta painaminen ja pakkaukset palvelevat olennaisesti elintarvikkeiden, päivittäisten kemikaalien ja muiden toimeentulon kulutusaloja, ja kysyntä on voimakkaasti riippuvainen väestön koosta ja kulutuspohjasta. Siksi alueilla, joilla on suuri väestöpohja ja nopea kulutuksen kasvu, on enemmän tilaa pitkän aikavälin kehitykselle-. Kaakkois-Aasian maiden, kuten Vietnamin ja Indonesian, kuluttajamarkkinat ovat viime vuosina jatkaneet laajentumistaan ​​ja niistä on tullut alan tärkeä lisämarkkina.

Samaan aikaan kilpailu kotimarkkinoilla kiristyy, alan kokonaistuotantokapasiteetti on suhteellisen riittävä ja yritysten kannattavuus on paineen alla. Joillakin segmenteillä yhtiön kotimaan markkinaosuus on jo korkealla tasolla, ja potentiaalin hyödyntämiselle on rajallisesti tilaa ja uutta volyymiä on etsittävä nopeasti ulkomailla.

Alueellisen valinnan kannalta Kaakkois-Aasialla on useita etuja: ensinnäkin maantieteellinen etäisyys on suhteellisen lähellä, mikä on kätevää hallinnon koordinoinnissa ja resurssien allokoinnissa; Toiseksi yleinen poliittinen tilanne on suhteellisen vakaa ja ulkomaisten investointien politiikassa on tietty jatkuvuus, mikä vähentää teollisuuden ulkomaille siirtymisen epävarmuutta. Ottaen huomioon sellaiset tekijät kuin markkinapotentiaali, kustannusrakenne ja investointivarmuus, Kaakkois-Aasiasta on tullut keskeinen layout-suunta tässä vaiheessa.

Q2: Mikä on mielestäsi suurin haaste lokalisointiprosessissa? Mitkä ovat toistettavat käytännön kokemukset lahjakkuuksien koulutuksesta, toimitusketjun rakentamisesta tai johtamismalleista?

Kaakkois-Aasian paikallisen toiminnan vaikeudet voidaan tiivistää ydinulottuvuudelta kahteen kohtaan: politiikan vakauteen ja markkinoiden perustamiseen, jotka ovat hankkeen toteutumisen edellytyksiä.

Ensimmäinen on poliittiset tekijät. Ulkomaiset investoinnit ovat pääasiassa tulo- ja tuottovarojen hankkimista ulkomailla tapahtuvan layoutin kautta. Siksi se, onko paikallinen politiikka vakaa ja ulkomaisten investointien ennustettavissa, liittyy suoraan hankkeen turvallisuuteen ja pitkän aikavälin kestävyyteen. Jos varojen tuotto on rajoitettua, itse sijoitus menettää merkityksensä.

Toinen on markkinoiden perusta. Paino- ja pakkausteollisuudessa menetelmä "ensin rakentaa tehdas ja sitten löytää markkinat" on erittäin riskialtis ja ei-toivottu. Ennen ulkomaille lähtöä yrityksillä on oltava suhteellisen varma markkinapohja. Tämä edellyttää, että yritykset täyttävät vähintään kaksi ehtoa: ensinnäkin on jo olemassa tilauslähteitä, jotka voivat tukea tuotantokapasiteettia, yleensä pitkän aikavälin strategisilta asiakkailta. Toiseksi asiakkaiden kanssa on selkeät yhteistyöodotukset, kuten tuotantokapasiteetin laajuus, hintaluokka sekä keskipitkän ja pitkän aikavälin tilausmäärä. Tämän perusteella arvioi voittomarginaali seuraavien 5–10 vuoden aikana.

Sitä vastoin lahjakkuus ja toimitusketju ovat enemmän "toiminnallinen" ongelma kuin "selviytymiskynnys". Kaakkois-Aasiassa paikallisia ammattilaisia ​​on suhteellisen vähän, ja yritysten on itse koulutettava heidät. Toimitusketjun kannalta se voi luottaa kypsään logistiikkajärjestelmään{1}}alueiden välisessä käyttöönotossa. Nämä kaksi vaikuttavat pääasiassa tehokkuuteen ja kustannuksiin, eivätkä määritä, voidaanko hanke toteuttaa.

Kaiken kaikkiaan ulkomaille siirtyminen ei ole yksinkertaista kapasiteetin siirtoa, vaan järjestelmällistä hanketta, jossa paikalliset toimintakyvyt asetetaan päällekkäin "hallittava politiikka + selkeät markkinat" -periaatteen mukaisesti.

Q3: Kuinka jakaa työtä ja tehdä yhteistyötä ulkomaisten tukikohtien ja kotimaan pääkonttorin kanssa hyötyjen maksimoimiseksi?

Ensinnäkin ulkomailla toimiessa on tärkeää kunnioittaa paikallista kulttuuria ja integroitua siihen. Eri maissa on suuria eroja tavoissa ja tottumuksissa, työllistämistavoissa jne., jos niitä ei käsitellä kunnolla, se aiheuttaa helposti kitkaa johtamisprosessissa ja jopa vaikuttaa yritysten toimintaan, joten pidämme erittäin tärkeänä paikalliseen kulttuuriin sopeutumista jo laskeutumisvaiheessa.

Tältä pohjalta johto omaksuu "kotimaan johtajuuden ja paikallisen koordinoinnin" mallin. Ydinjohtoryhmä on sijoitettu Kiinaan varmistamaan liikeideoiden ja johtamisjärjestelmien johdonmukaisuutta ja samalla joustavasti mukautumaan paikallisten olosuhteiden mukaan. Tämä asettaa myös ulkomailla oleville korkeampia vaatimuksia - tuotanto- ja hallintakykyjen lisäksi myös tiettyä markkinatietoisuutta ja monikulttuurista sopeutumiskykyä-. Lisäksi yritys kannustaa ja takaa ulkomaille matkustajia tukien, promootioiden jne.

Organisatorisen työnjaon osalta on muodostettu yhteistyömekanismi "päämajan kokonaissuunnittelusta ja alueellisesta toteutuksesta". Pääkonttori vastaa keskeisten linkkien, kuten strategisen päätöksenteon-, asiakkaiden ja toimitusketjun resurssien allokoinnin, koordinoinnista, ja ulkomaiset tukikohdat keskittyvät valmistukseen, laadunvalvontaan ja valmiiden tuotteiden toimittamiseen. Lyhyesti sanottuna tämä yhteistyöhön perustuva työnjakomalli voi parantaa maailmanlaajuisen resurssien allokoinnin tehokkuutta ja maksimoida kokonaishyötyjä samalla kun varmistetaan johdonmukaisuus.

Q4: Millaisena näet paikallisten markkinoiden kehityspotentiaalin? Jatkaako se tuotannon laajentamista vai siirtyykö se muille alueille tulevaisuudessa?

Kaiken kaikkiaan uskomme, että Kaakkois-Aasialla on vielä suuri kehityspotentiaali tulevalla kaudella. Talousoikeudellisesti Kaakkois-Aasia on kehitysvaiheessa, joka on samanlainen kuin Kiinan 1980- ja 1990-luvun 1990-luvuilla, ja väestönkasvun ja kulutuksen kasvun trendit ovat selvät ja kuluttajamarkkinoiden jatkuva laajentuminen ihmisten toimeentuloa varten muodostaa suoran tuen pakkausteollisuudelle. Samaan aikaan yleisessä paikallisessa teollisessa perustassa ja teknisessä tasossa on vielä parantamisen varaa, ja kiinalaisilla yrityksillä, joilla on kypsä valmistuskyky, on tietty "sukupolven etu". Toisin sanoen yrityksillä, jotka selviytyvät ja ovat kilpailukykyisiä kovassa kilpailussa kotimaisessa ympäristössä, on Kaakkois-Aasian markkinoille tullessaan yleensä tietty etumatka laitteissa, teknologiassa ja johtamisessa.

Tulevaisuuden layoutissa keskitymme edelleen Kaakkois-Aasiaan, erityisesti Vietnamiin, Indonesiaan ja muille markkinoille, ja yleinen palaute on suhteellisen positiivista. Samanaikaisesti pidämme sitä myös "testausalustana ulkomaille siirtymiselle" -, joka varmistaa mallin toteutettavuuden vähitellen keräämällä paikallista investointi-, hallinto- ja käyttökokemusta. Jos Kaakkois-Aasian layout on kypsä ja kokemus on täysin saostunut, ei ole poissuljettua laajentumista muille alueille tulevaisuudessa.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

Q1: Mikä on yrityksesi nykyinen ulkomaisen tuotantokapasiteetin asettelu? Mitkä ovat sen taustalla olevat strategiset näkökohdat?

Savi aloitti laajentumisen ulkomaille vuonna 2014 perustamalla tytäryhtiön Vietnamiin. Tällä hetkellä Savi omistaa Vietnamissa-itse rakennettuja tehtaita, joissa työskentelee noin 350 työntekijää.

Valintamme rakentaa tehtaita Kaakkois-Aasiaan perustuu ensisijaisesti kahteen seikkaan: toisaalta olla lähellä asiakkaita ja vakauttaa tilauksia. Kansainväliset brändiasiakkaat kiihdyttävät toimitusketjujensa monipuolistamista ja vaativat toimittajilta "China 1" -kapasiteettikokoonpanoa. Ennakkojärjestely Vietnamissa on välttämätön edellytys pitkäaikaisen tilausosuuden saamiseksi-. Toisaalta se on hajauttaa operatiivisia riskejä. Geopoliittisten ongelmien ja valuuttakurssien vaihteluiden kaltaisissa epävarmuustekijöissä yksittäinen tuotantoasetelma tarjoaa heikon riskinkestävyyden. Kaakkois-Aasian käyttäminen kapasiteetin puskurivyöhykkeenä voi tehokkaasti parantaa toimitusketjun joustavuutta.

Q2: Mitä pidät suurimpana vaikeuksina paikallisen toiminnan prosessissa? Onko olemassa toistettavia käytännön kokemuksia lahjakkuuksien kasvattamisesta, toimitusketjun rakentamisesta tai johtamismalleista?

Ulkomaille siirtymisen alkuvaiheessa Savi kohtasi huomattavia vaikeuksia sekä osaamisen kehittämisessä että toimitusketjun rakentamisessa.

Lahjakkuuksien kehittämisessä suurimmat vaikeudet ovat: ensinnäkin kielimuurit, jotka vaikeuttavat teknisten asiakirjojen ja laatustandardien täsmällistä välittämistä; toiseksi kulttuurierot, koska vietnamilaiset työntekijät arvostavat harmoniaa työpaikalla, ja suora kritiikki-tyylijohtamisesta johtaa helposti irtisanoutumiseen. kolmanneksi pula keskitason-johtajista, riittämättömät paikalliset tekniset resurssit sekä ulkomailla työskentelevän henkilöstön pitkäaikaisen-lähettämisen korkeat kustannukset ja vaikeus. Vastauksena siihen, parannamme jatkuvasti osaamisen kehittämisjärjestelmäämme. Erinomaisille työntekijöille ja avaintehtävissä oleville henkilöille järjestämme heidän palaavan pääkonttoriin koulutukseen ennen töiden jatkamista paikan päällä.

Mitä tulee toimitusketjun hallintaan, paikallinen toimitusketju on viime vuosina tullut yhä täydellisemmäksi, kun Vietnamiin on tullut yhä useampi kiinalainen yritys. Lisäksi pääkonttorin hankintaosasto vastaa Vietnamin tytäryhtiön toimittajien auditoinnista ja hinnoittelusta optimaalisten toimitusketjukustannusten varmistamiseksi.

Q3: Miten ulkomainen tukikohta ja kotimainen pääkonttori jakavat ja koordinoivat tällä hetkellä työn tehokkuuden maksimoimiseksi?

Tällä hetkellä pääkonttorin ja Vietnamin tytäryhtiön kehittämien tuotteiden välillä on eroja, joten osapuolet käyvät usein teknistä vaihtoa.

Toimitusketjun hallinnassa pääkonttori hoitaa strategiset hankinnat, avainmateriaalineuvottelut ja globaalin logistiikan koordinoinnin, kun taas Vietnamin tytäryhtiö hoitaa paikallisen hankintojen toteutuksen, alueellisen varastoinnin ja jakelun.

Operatiivisessa hallinnassa pääkonttori on vastuussa yleisestä data-analyysistä, standardiformulaatiosta ja auditoinneista, kun taas Vietnamin tytäryhtiö käsittelee-sivustolla tapahtuvaa tiedonkeruuta ja reaaliaikaista-ongelmapalautetta.

Q4: Millaisena näet paikallisten markkinoiden kehityspotentiaalin? Jatkatko tuotannon laajentamista vai siirrytkö muille alueille tulevaisuudessa?

Henkilökohtaisesti uskon, että politiikan vaihteluiden ja kansainvälisen tilanteen monimutkaisten muutosten vuoksi mahdollisuudet ja haasteet ovat rinnakkain ulkomaisilla markkinoilla. Se vaatii kuitenkin valtavia investointeja ja johtamisponnisteluja, olipa kyseessä tuotannon laajentaminen tai siirtyminen muille alueille. Siksi paino- ja pakkausyritysten on tulevasta kehityksestä huolimatta arvioitava täysin omat ja markkinatilanneensa ennen seuraavan askeleen ottamista.